¿Qué es la Metodología de Sistemas Blandos?
El
pensador británico Peter Checkland desarrolló
la Metodología de Sistemas Blandos en base a 10 años de investigación. Es una
forma de llevar procesos de negocios y puede utilizarse para resolver problemas
generales y gestionar cambios en la organización.
Peter
Checkland desarrolló este método en los años 90 del siglo pasado. Llegó a la
conclusión de que las ideas de los desarrolladores y usuarios no siempre
coincidían. El problema era que las opiniones a menudo diferían ampliamente y
los desarrolladores tenían una tendencia a usar jerga complicada. Con la
Metodología de Sistemas Blandos (SSM), Peter Checkland se centró en estimular
un enfoque colectivo dentro de una organización. Esto hace posible discutir
múltiples ideas entre sí y dar nuevos pasos para un mayor desarrollo a partir
de aquí.
Consenso en la Metodología de Sistemas Blandos
La
Metodología de Sistemas Blandos (SSM) es un método para estructurar problemas
complejos y desarrollar cambios deseables y factibles dentro de un grupo
diferenciado de personas. Un grupo tan heterogéneo puede consistir en
empleados, desarrolladores, usuarios y clientes, por lo que todos arrojan una
luz diferente sobre un problema. A menudo es difícil alinear todos estos diferentes
estilos de pensamiento. Es por eso por lo que Peter Checkland ha diseñado
explícitamente la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) para dirigir un grupo
heterogéneo a través de dicho proceso, de modo que cada participante tenga la
oportunidad de estructurar un problema complejo. De esta manera, es posible
implementar cambios factibles.
No
siempre es fácil complacer a todos los involucrados con una solución deseada
para una situación problemática. Al hablar entre ellos, llegarán a ajustes que
son deseables y factibles. SSM no es una teoría organizacional sustantiva, pero
conduce a una toma de decisiones más rápida basada en el consenso. SSM tampoco
proporciona ningún marco sobre cómo debería verse un diseño; Es un proceso de
búsqueda de la mejor solución. Utiliza el conocimiento y la experiencia de
todos los que están estrechamente involucrados en el problema. El núcleo de SSM
es cerrar la brecha entre el mundo “real” y el mundo conceptual de pensamiento
de los involucrados.
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7 pasos
Checkand
describe SSM como un método que se puede seguir en 7 pasos. Cabe señalar que
está lejos de ser decisivo seguir realmente cada uno de los 7 pasos. Si resulta
que ya se ha encontrado una solución adecuada después del paso 4, entonces está
bien. Se trata de la base de la discusión entre los involucrados, para que se
puedan incluir diferentes intereses en el concepto:
Paso 1: reconocer una situación problemática
Para
definir el problema, es importante reunir primero mucha información. Esto se
puede hacer, por ejemplo, entrevistando a las personas involucradas y
encontrando y estudiando una gran cantidad de documentación sobre el problema.
Hay que destacar los posibles factores que influyen en la situación.
Finalmente, es recomendable reunir toda la información sobre la estructura y
los procesos de control y ver esto a la luz del problema.
Paso 2: describiendo la situación problemática
Basado
en toda la información obtenida del paso 1, la situación del problema se puede
describir y definir adecuadamente. Dentro de SSM, a menudo se utilizan las
llamadas “imágenes enriquecidas”. Estos son bocetos de la situación
problemática, que literalmente crea una imagen. El rol del cliente, el rol del
propietario del problema (la organización o departamento) y los solucionadores
de problemas también deben ser examinados. Además, es bueno observar las
estructuras de poder dentro de la organización y la forma en que las partes
interesadas interactúan entre sí y dependan unas de otras.
Paso
3: formulación de definiciones básicas
El
énfasis está en describir la forma ideal en que el sistema debería funcionar.
Estas llamadas “definiciones de raíz” ofrecen una imagen ideal de los sistemas
relevantes. Esto se puede extraer de los elementos CATWOE (siglas en inglés),
que también han sido desarrollados por David Smyth:
- Clientes
Los
clientes de una organización; usuarios y partes interesadas de un sistema.
- Actores
Los
empleados dentro de una organización que se aseguran de que ocurra un proceso
de transformación.
- Transformación
El
proceso en el que una organización transforma la entrada en una salida,
incluida la resolución de problemas.
- Weltanschauung / Visión global
Esta
es la “imagen más amplia” y considera a los diversos interesados y partes
interesadas del entorno que rodea a una organización y la influencia que pueden
ejercer.
- Propietarios
Las
personas dentro de una organización que pueden realizar cambios y decidir si un
proyecto debe iniciarse o finalizarse.
- Restricciones ambientales
Elementos
fácticos del entorno que pueden influir en la organización y pueden impedir o
limitar el sistema.
Paso 4: componiendo modelos conceptuales
Los
modelos conceptuales se crean para cada actividad a partir de la “definición
raíz” del paso 3, con un objetivo brevemente definido.
Paso 5: comparación de modelos y realidad
Los
modelos conceptuales se basan en la teoría, pero eso puede estar muy lejos de
la realidad. Por eso es aconsejable ver cuánto corresponde con el mundo “real”.
Un análisis de brecha ofrece la solución de si existe o no una brecha entre los
modelos y la realidad. En el proceso grupal, además, todos los diferentes
puntos de vista sobre la realidad pueden quedar claros.
Paso
6: definiendo cambios
No
siempre es necesario implementar cambios en la solución. Si este es el caso,
estos cambios deben definirse y verificarse si son factibles o no.
Paso
7: tomando acciones
Es
necesario tomar medidas para mejorar la situación problemática. Los cambios del
paso 6 se implementarán en la organización. Si se producen problemas, el ciclo
comienza nuevamente en la primera etapa. Por lo tanto, SSM tiene un ciclo
iterativo.
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